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Kiel, 24. Februar 2004

Die Kunst der Kundenbindung

Die Zukunft Deutschlands wird zur Zeit tendenziell pessimistisch eingeschätzt. Im Verlauf des vergangenen Jahres wurde eindrucksvoll deutlich, wie wenig Deutschland in der Lage ist, sich aus eigener Kraft heraus vom konjunkturellen Abschwung des weltwirtschaftlichen Umfelds abzukoppeln.

Wie die Zukunft aussehen wird, hängt entscheidend davon ab, wie Deutschland mit den anstehenden Herausforderungen umgehen wird.
In den kommenden 20 Jahren wird sich die Zahl der Einwohner in Deutschland nur unwesentlich verändern. Die Bevölkerung wird von heute 82,3 Mio. Personen bis 2020 um knapp eine Mio. auf 81,3 Mio. zurückgehen. Bis 2005 wird es noch zu einem Bevölkerungszuwachs kommen, in den folgenden Jahren wird sich der Bevölkerungsbestand zunächst langsam, dann sich beschleunigend reduzieren. In Deutschland wird der demografische Wandel in den kommenden Jahrzehnten so stark wie noch nie zuvor sein.
Dramatisch spürbar wird aber schon in den kommenden Jahren die weitere Verschiebung der Altersstruktur der Bevölkerung sein. Die Zahl der Personen im Alter von unter 50 Jahren wird um über 9 Mio. zurückgehen, die 50-jährigen und Älteren werden um über 8 Mio. Personen zunehmen.
Mit minus 18 % fällt der Rückgang in der jüngsten Altersgruppe unter 20 Jahren besonders deutlich aus. Mit der Alterung der geburtenstarken Jahrgänge nimmt die Altersgruppe zwischen 35 und 49 Jahren um rund 22 % ab, die Altersgruppe zwischen 50 und 64 Jahren um knapp 25 % zu. Besonders ausgeprägt ist der Zuwachs bei den über 80-Jährigen. Bis 2020 wird sich ihre Anzahl von heute 3,1 Mio. auf 5,8 Mio. nahezu verdoppeln.
Zu den demografischen Veränderungen in Deutschland wird es einige weitere Komponenten geben, die das Verhalten und die Einstellungen unserer Kunden prägen werden. Hier nur einige Auszüge [1]:
Wanderungen von Ost- nach Westdeutschland aufgrund der in Ostdeutschland nicht vorhandenen Arbeitsplätze; hingegen in Westdeutschland wird es ein Arbeitskräftemangel geben.
Veränderungen in den Strukturen des Arbeitskräftepotenzials (resultierend aus der alternden Bevölkerungsstruktur).
Änderungen in der Konsumstruktur - ebenso Änderungen der Lebensmuster und Lebensstile.

Moderne Lebensvielfalt

Zu Beginn des 21. Jahrhunderts ist in den postindustriellen Ländern Europas eine reife Individualitäts-Gesellschaft entstanden. Weite Teile der Mittelschichten partizipieren heute am "Megatrend Individualisierung" - ihre Mitglieder entwickeln sich zu aktiven, aber auch kooperierenden Individualisten. Ihr Lebenssinn besteht zentral in der Steuerung, Planung und bewussten Gestaltung der eigenen Lebensphasen [2]:
Die "Single-Plus-Kultur": Die Anzahl der Einpersonenhaushalte wächst weiter. Dies bedeutet keineswegs eine Vereinzelung oder Vereinsamung der Menschen, sondern eine höhere soziale Vernetzung der Individuen.
Vormarsch der Minoritäten: Exotische Lebensarten wie Wohngemeinschaften, homosexuelle Haushalte, Ausländerhaushalte oder "nomadische Haushalte" (Paare oder Familien mit zwei oder mehr Wohnsitzen) entwickeln sich zu statistisch relevanten Lebensformen und Zielgruppen. Dabei steigt die Vielfalt der Lebensformen weiter an; die einzelnen Zielgruppen mit ihren jeweils anderen Lebensstilen werden kleiner.
Die diversifizierte Familie: Familienformen entwickeln derzeit viele neue Ausformungen jenseits tradierter Ehemodelle. Die Anzahl der Alleinerziehenden und "Patchwork-Familien" steigt. Damit verliert die Traditionsfamilie ihre kulturdominante Macht.

In welchem Kontext steht dieses Vorwort zum Finanzdienstleistungswesen?

Der Blick in die Zukunft soll zeigen, dass sich der Mensch, also der Verbraucher und unser Kunde, in seinem Verhalten verändern wird. Neue Lebensformen und Verhaltensmuster prägen unseren künftigen Kunden.
Der Kunde steht im Mittelpunkt jedes Unternehmens. Er weiß allerdings nur selten, was er will. Und wenn er es weiß, kann er es meistens nicht artikulieren.

Ein Beispiel [3]:
Liebe auf den ersten Blick
Seit 3 Monaten hatten sie diskutiert, wie ihr neues Auto aussehen sollte. Schließlich war es der erste Neuwagen, den sie sich leisteten. Er sollte ihr ebenso gefallen wie ihm und darüber hinaus den unterschiedlichsten Ansprüchen beider genügen.
Jetzt hatten sie sich auf einen Kombi einer bestimmten Marke geeinigt und auch die Farbe war klar: dunkelblau, unauffällig. Und auf gar keinen Fall einen Diesel.
Als sie das Autohaus betraten, in dem sie schon beim letzten Gebrauchtwagenkauf gute Erfahrungen gemacht hatten, stach beiden sofort eine Limousine ins Auge, die sie magisch anzog: Das neueste Modell der Marke, giftgrün, ziemlich schräg im Design, dabei solide Technik, "ein Diesel der anderen Art" erklärte der Verkäufer.
Das eigenwillige Modell lies sie nicht mehr los. Es entsprach überhaupt nicht ihren Vorstellungen und lag über ihrer preislichen Höchstgrenze. Doch das spielte keine Rolle mehr : Es war einfach Liebe auf den ersten Blick.

Aus diesem kleinen Beispiel folgern wir, dass wir uns auch als Sparkasse nicht dem Kunden unterordnen sollten, sondern ihm partnerschaftlich begegnen müssen. Das kundennahe Unternehmen ist dem Kunden voraus und kann ihm deshalb entgegenkommen. Wer sich zu stark am Kunden orientiert, läuft ihm am Ende nur noch hinterher - Kundenorientierung ist Handwerk, Kundennähe ist Kunst!
Um auf die Veränderungen unserer Kunden reagieren zu können, brauchen wir Berater in den Geschäftsstellen, die mit diesen Kunden auf "Tuchfühlung" gehen. Der Erfolg im Finanzgeschäft wird mehr und mehr abhängig sein von den sozialen Fähigkeiten der Mitarbeiter als von Preisen oder Produkten. Der Preis eines Produktes ist für eine Kaufentscheidung ausschlaggebend. Doch die Freundlichkeit der Mitarbeiter steht bereits an zweiter Stelle der Auswahlkriterien für eine Geschäftsbeziehung.[4] In einer Pilotstudie zur Kundenzufriedenheit von Neukunden und Wechslern bei Sparkassen, die der OSGV zusammen mit sieben Sparkassen und der Trendfish Marketing GmbH im Rahmen des Projektes Fit4Quality erstellt hat, wurde zudem eine enge Beziehung zwischen den Aspekten Konditionen und Informationspolitik identifiziert. Die Schwäche, die Sparkassen im Bereich der Konditionen haben, ist daher auch auf die schlechte Kommunikation des Aspektes Leistung im Preis-Leistungsverhältnis zurückzuführen. Als Gründe für die Institutswahl haben die befragten Sparkassenkunden der Pilotstudie insbesondere die Kundennähe und Familientradition genannt. Die Sparkassen müssen nunmehr kreative Möglichkeiten finden, um in der Fläche Präsenz zu zeigen und alle Dimensionen der Kundennähe in ihren Kundenbindungskonzepten berücksichtigen. Das Argument der Familientradition wird durch die modernen Lebensvielfalten zunehmend aufgeweicht. Die Sparkassenangebote sollten daher stärker auf die individuellen Bedürfnisse der einzelnen Lebensformen ausgerichtet werden. Insgesamt müssen die Sparkassen mehr verpflichtende Beziehungen zum Kunden eingehen, die Kreativität und Eigenverantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters fördern, mehr Erlebnisse für den Kunden bieten und insbesondere die Kommunikation mit dem Kunden intensivieren.

Konsequenzen der Megatrends für Sparkassen

Eingangs hat der Artikel einige Megatrends aufgezeigt, die unsere Gesellschaft und damit auch den Markt der Sparkassen verändern wird. Daraus sind folgerichtig auch Konsequenzen abzuleiten. Als wichtigste Megatrends gelten die Individualisierung, die Feminisierung und die Alterung. Als Konsequenzen aus der Individualisierung wird abgeleitet, dass Standardangebote zunehmend uninteressanter werden und daher modulare Ansätze bei der Produktentwicklung verfolgt werden müssen. Darüber hinaus werden sich Nischenmärkte mit individualisierten Angeboten entwickeln. Auf Grund der gestiegenen Komplexität wird für die Kunden die Beratung immer wichtiger, wobei von den Beratern ein Perspektivenwechsel abverlangt wird, er wird sich zukünftig noch stärker in den Kunden hineindenken müssen.
Die Tatsachen, dass Frauen vergleichsweise gebildeter sind als Männer, zunehmend als Unternehmensgründer aktiv werden, beruflich stärker aktiv werden und auch mehr Entscheidungskompetenz für sich beanspruchen, werden im Megatrend der Feminisierung zusammengefasst. Für Unternehmen der Finanzbranche bedeutet das, kommunikative Aspekte stärker in den Vordergrund zu rücken, das klassische Hierarchieverständnis in Frage zu stellen, persönliche Netzwerke im Vertrieb besser auszunutzen und auf die Anlagestrategien der Frauen, die durch zukunftsgerichtete Vorsicht geprägt sind, zu reagieren.
In den Industrieländern werden die Menschen immer älter. Die Alten werden auch immer reicher. Aus diesen Alterungsphänomenen wird deutlich, dass sich die Finanzdienstleister dieser Kundengruppe stärker nähern müssen. Dabei sind die alten Kunden i.d.R. anspruchsvoller und bevorzugen die Beratung durch Best Agers. Deren Kundenzufriedenheit wird hauptsächlich durch die Beratung und persönliche Beziehung zum Berater determiniert.

Die Wege zur Kundenbindung

Die heutige Situation von Universalbanken ist marktseitig geprägt von Kostendruck und Ertragsproblemen. Die Kunden sind aufgrund von zunehmender Wettbewerbsintensität zudem einer starken Reizüberflutung ausgesetzt. Neben dem klassischen Wettbewerb der Universalbanken untereinander treten mit den Direktbanken und den Direktvertrieben zusätzliche Player in den Markt ein.
Diese grundlegenden Probleme sind nicht neu. Die Lösung der Probleme wird aber immer dringender. Alleine mit Kostenreduzierungen der Problematik zu begegnen ist allerdings nur kurzfristig erfolgversprechend, da die Einsparungspotentiale schnell erschöpft sein werden. Folgerichtig muss die strategische Stossrichtung ertragsseitig und insbesondere vertrieblich ausgerichtet werden.
Zur Versorgung der Bevölkerung wird auch im Jahr 2010 die (automatisierte) Filiale dienen. Komplexe und beratungsintensive Produkte werden weiterhin persönlich verkauft werden müssen. Die Kunden werden aber bereit sein, für Qualitätsberatungen auch entferntere Orte aufzusuchen. Andererseits werden die Kunden zum Teil immobiler (Alterspyramide) oder zeitlich unflexibler (längere Arbeitszeiten). Darauf müssen Banken mit einem mobilen Vertrieb reagieren, um die Kunden außerhalb der Filiale und außerhalb der Filialöffnungszeiten zu betreuen. Insbesondere die Direktvertriebe machen sich diesen Umstand schon heute auf Kosten der Marktanteile von Universalbanken zu nutze. Das Kundenbeziehungsmanagement muss auf Grundlage von effizienten CRM-Lösungen mit entsprechend individualisierten Direktmarketingkampagnen neu etabliert werden. Dabei kann CRM niemals den persönlichen Kontakt zum Kunden ersetzen, sondern dient dem Zweck der Steigerung der Profitabilität des einzelnen Kunden über eine höhere Ausschöpfung und gleichzeitig stärkere Bindung. Die stärkste Kundenbindung kann aber auch in Zukunft nur über den persönlichen Berater hergestellt werden. Die beste Kundenansprache und Betreuung ist allerdings nicht zielführend, wenn der Berater nicht abschlussorientiert ist.
Als Fazit bleibt festzuhalten, dass die Banken in Kundenbetreuungskonzepte und Vertriebssteuerungsprozesse investieren müssen. Die Steuerung der Prozesse und Umsetzung der Konzepte erfolgt hauptsächlich über die Mitarbeiter, nicht über die Technik. Daher heißt Vertriebsoptimierung vor allem Investition in geeignetes Personal und Personalentwicklung.
Kundendennähe und Service sind deshalb die Leitlinien für das Banking des 21. Jahrhunderts. Die künftigen Chancen für die etablierten Universalbanken mit ihrem fachlich hoch qualifizierten Personal bestehen darin, nicht nur im technisch-organisatorischen, sondern auch im dienstleistungsproduzierenden Bereich, also in der "Face-to-face-Situation" mit dem Kunden, höchste Qualität zu bieten.
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[1] Vgl.: Prognos, Deutschland Report 2002 - 2020, Basel im Juni 2002, Seite 1
[2] Vgl.: Friedemann, Dr. Giger, Horx, Future Living, Seite 9
[3] Vgl.: Wolfgang Pachali, Emotionales Verkaufen von Finanzdienstleistungen, Deutscher Sparkassen Verlag Stuttgart, Seite 39
[4] Studie zum Management von Kundenbeziehungen der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt (KU) und der Zeitschrift "absatzwirtschaft", vgl.: www.absatzwirtschaft.de.
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Dieser Artikel ist erschienen in: Geldprofi, 26. Jahrgang, Nr. 1/2004, Deutscher Sparkassen Verlag Stuttgart, S. 11 ff.
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Die Autoren
Frau Petra Beister ist Referentin für Marktforschung beim Ostdeutschen Sparkassen- und Giroverband in Berlin.
Herr Dipl.-Kfm. Jörg Rademacher ist Senior Projektmanager bei der Trendfish Marketing GmbH.

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