Kiel, 25. Juli 2008

Interne Kundenzufriedenheit - Mitarbeiter bewerten Kooperation im Hause

Einer der zentralen Erfolgsfaktoren der Sparkassen Singen-Radolfzell ist die interne Dienstleistungsorientierung. Verankert in den strategischen Leitlinien, findet sie sich auch als Kennzahl in der Balanced Scorecard (BSC) wieder. Operationalisiert als interne Kundenzufriedenheit und gemessen mit Hilfe einer Mitarbeiterbefragung lassen sich nicht nur Werte für die BSC erheben, sondern vielmehr auch die aus Sicht der internen Kunden wichtigen Defizite in der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit beseitigen.

Qualitätsmanagement dient primär der Steigerung der Kundenzufriedenheit. Kunden müssen Qualität erleben und sich ihrer Zufriedenheit auch bewusst sein. Kundenbefragungen könnten hier Aufschluss über den aktuellen Status der Kundengunst geben.

Kundenbefragungen
In den vergangenen Jahren haben Sparkassen sukzessive in den Ausbau und die Weiterentwicklung ihrer Mess- und Steuerungsinstrumente investiert. Die erhöhte Wettbewerbsintensität führte dazu, dass die meisten Häuser regelmäßig Kundenbefragungen und Marktanalysen durchführen. Dabei haben neben klassischen Kundenbefragungen, MAS-Studien, After-Sales- und Neukunden-Befragungen auch Befragungen von Kunden, die ihr Konto kündigen, Einzug in Sparkassen gefunden.
Die Ergebnisse werden mittlerweile detailliert untersucht, zeitnah in Vertriebsansätze übertragen und umgesetzt. Einige Sparkassen integrieren die Ergebnisse der Kundenbefragungen bereits erfolgreich in Zielvereinbarungen und koppeln die Zielereichung an Vergütungsbestandteile der SparkassenSonderzahlung (SSZ). Diese wachsende Orientierung an Kundenbefragungen ist heute zwingend erforderlich, um im aktuellen Wettbewerbsumfeld bestehen zu können.

Interner Wettbewerb
Trotz dieser Fortschritte ist jedoch fraglich, ob Sparkassen ihre gesamte Organisation bereits ausreichend auf die Steigerung der Kundenzufriedenheit ausgerichtet haben, bzw. entsprechende Instrumente verwenden, die sicherstellen, dass alle Leistungserfordernisse tatsächlich auch erbracht werden. Neben den klassischen Instrumenten der externen Kundenbefragungen helfen interne Befragungen, die erwartete Dienstleistungs- und Qualitätsorientierung im gesamten Haus zu optimieren. Dies kann zudem mit geeigneten Qualitäts- bzw. Leistungsstandards (Service Levels) flankiert werden.
Die internen Kundenzufriedenheitsbefragungen wurden bereits in den Organisationsmodellen des Deutschen Sparkassen- und Giroverbands (Modell K, S, P) empfohlen, um geeignete Steuerungsgrößen zu ermitteln, die internen Einheiten auf eine zunehmende Kundenorientierung auszurichten sowie die Kommunikation zwischen Vertriebs- und Betriebseinheiten zu intensivieren. Langjährige Erfahrungen in Sparkassen belegen, dass die interne Kundenzufriedenheitsmessung zu einer erhöhten Kundenorientierung aller Mitarbeiter führt. Darüber hinaus zeigt sich, dass die Mitarbeiter mit dem Instrumentarium weitsichtig umgehen, sich nicht von Momentaufnahmen leiten lassen und Funktionen mit "disziplinierenden" oder schwierigen Aufgaben nicht abstrafen. So räumt etwa in einer großen Sparkasse die Revision regelmäßig die besten Noten ab.
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die Analyse und Bewertung der Ergebnisse. Die internen Einheiten sollten die Möglichkeit erhalten, Details auf Kundenebene zu diskutieren. Gerade bei Befragungen, die neben der reinen quantitativen Bewertung auch Kommentare für Optimierungsansätze zulassen, ist die Feedbackrunde mit ausgewählten Kunden im Anschluss an die Befragung sinnvoll. Auf diese Hinweise sollte in den Gesprächen detailliert eingegangen werden. Sie liefern teilweise wertvolle Anregungen zur Optimierung und können zeitnah realisiert werden. Auch Anregungen, die nicht umsetzbar erscheinen, sollten angesprochen werden, um eine zu hohe Erwartungshaltung zu relativieren.
Die Ergebnisse der internen Kundenzufriedenheitsbefragungen bieten sich auch für die Gestaltung von Zielvereinbarungen der internen Bereiche an. Allerdings sollten die Befragungen immer nur auf Abteilungs- oder Teamebene und nicht auf Mitarbeiterebene durchgeführt werden. Die Einbindung in das Anreizsystem dürfte dann in Gestalt eines Teamziel allein schon über die Gruppendynamik erfolgen.

Interne Kundenzufriedenheit
Ein zentraler Erfolgsfaktor der Sparkasse Singen-Radolfzell ist ihre ausgeprägte Mitarbeiterorientierung, die auch in der Unternehmensstrategie fest verankert ist. Ob die Sparkasse ihren anspruchsvollen Zielen tatsächlich gerecht wird, soll regelmäßig im Rahmen der Strategie "Smile 2012" nachgehalten und gemessen werden. Als Messinstrument kommt dabei seit 2007 jährlich eine Befragung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der "360° compass Mitarbeiter" des Marktforschungsinstituts Trendfish Marketing GmbH zum Einsatz. Sie enthält Fragen zur Mitarbeiterzufriedenheit, Führungsfähigkeit und interne Kundenzufriedenheit.

Ziele
Ziele der internen Kundenzufriedenheitsanalyse, die die Sparkasse Singen-Radolfzell durchführt, sind die regelmäßige Erarbeitung von Kennzahlen für die Balanced Scorecard (BSC) sowie die Offenlegung systematischer Stärken und Schwächen in der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit. Indem die Qualität aus Sicht der internen Kunden gemessen wird, können Stärken- und Schwächenprofile für die Sparkasse, die Bereiche Stab, Betrieb und Marktfolge sowie die einzelnen bewerteten Abteilungen erstellt werden. Die Ergebnisse erlauben, effektive Aktivitäten zur Qualitätsverbesserung und Optimierung der Zusammenarbeit zu entwickeln.

Methodik
Methodisch ist der "360° compass Mitarbeiter" als Online-Befragungskonzept gestaltet. Dabei gelten für den Teil interne Kundenzufriedenheit eine Reihe von Befragungsgrundsätzen, die den Mitarbeitern auch bekannt sind.
- Die Bewertungsebene ist meist die Abteilung, teilweise die Gruppe.
- Beurteilt werden die Organisationseinheiten (OE) der Bereiche Stab, Betrieb und Markterfolge.
- Der Markt bewertet die OE aus Stab, Betrieb und Marktfolge.
- Betrieb und Marktfolge bewerten die Stabsabteilungen.
- Die Stabsabteilungen bewerten sich gegenseitig.
- Die Bewertung erfolgt auf freiwilliger Basis.
- Jeder Mitarbeiter darf entsprechend dem Bewertungsschema teilnehmen.
- Vor der eigentlichen Bewertung einer OE wird eine Selbsteinschätzung zur "Bewertungsfähigkeit" vorgenommen.
Um ein Höchstmaß an Transparenz zu erreichen, wurden der Personalrat und der Datenschutzbeauftragte von Projektbeginn an eng in den Abstimmungsprozess einbezogen. Die Daten wurden pseudonymisiert erhoben und nach Abschluss der Befragung anonymisiert. Dadurch ist jeglicher Rückschluss auf einzelne Mitarbeiter ausgeschlossen und die Anonymität der Angaben sichergestellt. Die Datensicherheit wurde über eine 256-Bit-SSL-Verschlüsselung gewährleistet. Darüber hinaus wurde die Befragung in ein Kommunikationskonzept eingebettet, das die Mitarbeiter vor, während und nach der Befragung umfassend über die Ziele, Vorgehensweise und Ergebnisse der Untersuchung informierte.

Datenerhebung
Die Daten wurden im Zeitraum vom 3. bis 30. September 2007 erhoben. Alle Mitarbeiter haben zu Beginn des Befragungszeitraums eine E-Mail von der Trendfish Marketing GmbH mit einem Link zur Befragung und einem persönlichen Passwort erhalten. Der Link führte im Internet-Browser zur Startseite der Umfrage. Nach Eingabe des Passworts konnten die Mitarbeiter den Fragebogen ausfüllen und dabei sukzessive bis zu 17 OE bewerten. Sie wurden dabei gebeten, nur die OE zu beurteilen, mit denen sie qualifizierten fachlichen Kontakt hatten und deren Leistungsvermögen bzw. interne Kundenorientierung sie objektiv einschätzen können.
Die Bewertungsreihenfolge der OE war zufallsgesteuert. Die Beurteilung einer OE selbst erfolgte anhand von zehn Fragen. Die Umfrage konnte jederzeit unterbrochen und zu einem späteren Zeitpunkt mit den gleichen Zugangsdaten fortgesetzt werden.

Teilnahme
Insgesamt wurden 439 Mitarbeiter der Sparkasse Singen-Radolfzell zur Teilnahme an der Mitarbeiterbefragung eingeladen. Davon bearbeiteten 353 Mitarbeiter (80%) die Befragung vollständig. Die Quote der Abbrecher lag bei lediglich drei Prozent. Dieses Ergebnis spricht dafür, dass für die große Mehrzahl der Mitarbeiter der Befragungsaufwand angemessen und der Befragungsprozess intuitiv verständlich war.
Die Teilnahmequote entwickelte sich im Zeitverlauf typisch. Die größten Schübe lagen am Anfang der Befragung und jeweils nach zwei per E-Mail versandten Erinnerungsschreiben. Zwischen den einzelnen Unternehmensteilen differierte die Beteiligung zwischen 79% bis 85%.

Bewertungen
Die Bewertungen erfolgten auf Basis der einzelnen Abteilungen und wurden der hierarchischen Unternehmensstruktur entsprechend auf Bereichsebene bzw. für die Sparkasse insgesamt verdichtet. Die jeweilige Aggregationsstufe wird unter Heranziehung der Zahl der Einzelbewertungen gewichtet.
Insgesamt sollten die Teilnehmer pro OE zehn Fragen beantworten. Die Einstiegsfrage galt der Gesamtzufriedenheit mit der Abteilung. Sieben Fragen wurden zu Einzelaspekten der Zusammenarbeit gestellt und zu Kenngrößen für die BSC verdichtet.
Neben den acht geschlossenen Fragen, die auf einer Schulnotenskala von 1 bis 6 zu beantworten waren, hatten die Teilnehmer noch die Möglichkeit, zu zwei offenen Fragen zu positiven und negativen Aspekten der Zusammenarbeit Stellung zu nehmen.
Für die Sparkasse ergab sich eine Gesamtzufriedenheit von 2,2. Die Einzelaspekte schwankten innerhalb einer Spannbreite von 0,2 Punkten. Eine differenzierte Betrachtung von Unternehmensteilen förderte nur marginale Bewertungsunterschiede zutage. Je tiefer die Einzelfragen aber ansetzten, desto stärker streuten die Ergebnisse. Der Aspekt Erreichbarkeit schwankte auf der Ebene Abteilung beispielsweise um 1,3 Notenpunkte von 1,8 bis 3,1. Der entsprechende Vergleich gab erste Hinweise darauf, in welchen bereichen Verbesserungen vorgenommen werden sollten.
Die Korrelationen als Messwerte für den Bedeutungszusammenhang zwischen den Einzelaspekten und Gesamtzufriedenheit waren alle signifikant und mit Werten über 0,4 auch interpretierbar. Die größte Bedeutung für die Zufriedenheit mit der Sparkasse besaßen die Kriterien Qualität und Hilfsbereitschaft.
Aus der Handlungsprioritätenmatrix, die sich aus der Bewertung und der Relevanz der Einzelaspekte zusammensetzt, ließen sich für jede OE entsprechende Aufgabenfelder ablesen. Vervollständigt wurde die Ergebnisaufbereitung durch eine Bewertungsdarstellung, also wie etwa OE A von OE B bewertet wurde (Schnittstellenindex). Die zuvor priorisierten Handlungsfelder konnten auf diese Weise zielgerichtet an den Stellen bearbeitet werden, an denen die größten Reibungsverluste zwischen den OE auftraten.

Kommentare
Die Teilnehmer der Befragung hatten die Möglichkeit, anhand zweier offener Fragen Erläuterungen zu ihren Bewertungen zu geben. Frage 2 verlangte dabei positive Kommentare. In insgesamt 16% der Abteilungsbewertungen äußerten sich die Mitarbeiter hier entsprechend. Frage 10 bezog sich auf Erläuterungen zu den Aspekten, die mit der Note vier oder schlechter bewertet wurden. Im Grundsatz finden sich hier demnach negative Kommentare. Zu insgesamt 13% der Bewertungen ist ein derartiger Kommentar abgegeben worden.
Die positiven Kommentare überwogen also die negativen leicht. Die qualitativen Kommentare ergänzten die quantitative Darstellungen Notenbasis und halfen bei der Ursachenforschung ebenso wie bei der Erarbeitung von Umsetzungsmaßnahmen.

Umsetzungsprozesse gestalten
Die Gesamtzufriedenheit mit den internen Abteilungen kann also insgesamt betrachtet durchaus als gut bezeichnet werden. Das Gleiche gilt auch für die interne Kundenzufriedenheit und die Dienstleistungsorientierung. Die Ergebnisse konnten allerdings nicht darüber hinweg täuschen, dass sowohl bei einzelnen Aspekten als auch zwischen den bewerteten Abteilungen deutliche Streubreiten auftraten, die genügend Anlass für Verbesserungen der internen Kundenzufriedenheit boten.
Die Abteilungs- und Marktbereichsleiter haben bereits Mitte Oktober 2007, also zwei Wochen nach Ende der Befragung, direkt von der Trendfish Marketing ihre aufbereiteten OE-bezogenen Ergebnisse erhalten. Den Führungskräften wurden damit zeitnah alle Informationen darüber bereitgestellt, wie die internen Kunden ihre Bereiche bewerten. Gleichzeitig wurden sie aber auch darüber informiert, wie die OE ihres Verantwortungsbereichs die übrigen internen Abteilungen bewertet haben.
Nach Auswertung und Vorlage der Ergebnisse ging die Sparkasse weiter wie folgt vor:
- Die Trendfish Marketing GmbH schickt die aufbereiteten Befragungsergebnisse an die entsprechenden Abteilungsleiter und die Gesamtauswertung an die Personalabteilung.
- Die Personalabteilung veröffentlicht eine zentrale Mitarbeiterinformation.
- Die Führungskräfte informieren nach Studium der OE-Ergebnisse ihre Abteilungen.
- Bei "auffälligen" Ergebnissen im Rahmen der Einzelbewertung vereinbarten die betroffenen Abteilungsleiter Gespräche, um Möglichkeiten zur Verbesserung der Zusammenarbeit ihrer OE zu suchen. Sie werden daraufhin auf ihre Realisierbarkeit hin überprüft.

Fazit und Ausblick
Diese Befragung wird keine Eintagsfliege bleiben. Die Sparkasse Singen-Radolfzell wird die interne Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsorientierung einmal im Jahr messen. Die Folgebefragungen werden zudem um eine Bewertung ergänzt, die die Einhaltung der Service-Level-Agreements prüft. Durch die enge Zusammenarbeit mit der Trendfish Marketing GmbH ist der Aufwand dieser Befragung überschaubar. Die professionellen Auswertungsmöglichkeiten der einzelnen Befragungsergebnisse und die sich daraus ergebenden Maßnahmen sind dafür umso größer.

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Erschienen in Betriebswirtschaftliche Blätter, 57. Jahrgang, 07/2008.

Dr. Ingo Kipker ist Partner der Managementberatung Horváth & Partners in Düsseldorf.
Jörg Rademacher ist Leiter Research beim Marktforschungsinstitut Trendfish Marketing GmbH in Kiel.
Michael Schanz ist Abteilungsleiter Personal bei der Sparkasse Singen-Radolfzell.

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